Grand entretien CMCM avec Anne-Catherine Péchinot. Face à Vinted, Leboncoin et consorts, Easy Cash défend le magasin, la rentabilité et une seconde main plus robuste.
Dans la bataille de la revente de nos objets du quotidien, Easy Cash affiche une santé de fer : 322,3 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2025, un réseau de 166 magasins et 4,3 millions de transactions. Là où les géants en ligne ont mis une décennie, parfois deux, à trouver le chemin de la rentabilité, l’enseigne née en 2000 à Mérignac, près de Bordeaux revendique un modèle rentable “depuis le premier jour”.
Depuis trois ans et demi, Anne-Catherine Péchinot pilote la mue de l’enseigne : montée en gamme, recentrage sur la tech et le luxe, développement de la réparation et outils de cotation algorithmiques. “Nous, ça fait 25 ans qu’on existe et 25 ans qu’on est rentable”, résume sa dirigeante.
Easy Cash appartient à cette génération d’enseignes qui occupaient les périphéries commerciales bien avant que la circularité ne devienne tendance. Longtemps associée à une image populaire, parfois vieillissante — "On vendait des chiens en plâtre qui changeaient de couleur selon la météo", s’amuse Anne-Catherine Péchinot —, l’enseigne a depuis opéré sa transformation. Elle défend aujourd’hui un modèle hybride et une “fabrique d’entrepreneurs”. Selon sa dirigeante, 80 à 90 % des directeurs de magasins sont issus de la promotion interne, et la moitié des franchisés seraient d’anciens directeurs de magasins. Une trajectoire qui fait, dit-elle, “la grande fierté” de sa patronne.
Pour CM-CM.fr, Anne-Catherine Péchinot revient sur vingt-cinq ans de transformation de la seconde main.
CM-CM.fr – Easy Cash traîne une image de magasins en périphérie, d’enseigne de l’occasion de type "hangar". Comment l’expliquez-vous ?
Anne-Catherine Péchinot – Easy Cash fait partie des pionniers de la seconde main, même si, à l’époque, on parlait simplement d’“occasion”. Ce changement de vocabulaire dit déjà beaucoup de l’évolution du marché. Quand l’enseigne s’est lancée il y a vingt-cinq ans, on vendait de tout. Les magasins étaient très volumiques : petit électroménager, gros électroménager, poussettes, patins à glace, objets décoratifs… C’était un peu la boutique de tout.
Comme Amazon ?
A.-C. P. – Presque mais de l’occasion. À l’époque, notre logique était d’abord celle du pouvoir d’achat. Easy Cash s’est aussi construit avec l’idée que l’occasion n’était pas “que pour les pauvres” et qu’il n’y avait rien de honteux à acheter des produits d’occasion. Il y a vingt-cinq ans, les gens ne disaient pas qu’ils achetaient de la seconde main : c’était souvent un achat subi, peu valorisé, pas du tout in.
Easy Cash s’est construit dans ce contexte, avec des magasins de 300 ou 400 m², souvent situés en dehors des villes. Mais ces magasins ont eu une vraie utilité sociale : ils ont permis à beaucoup de Français de consommer alors qu’ils n’avaient pas toujours le choix.
Depuis, le concept a beaucoup évolué. Aujourd’hui, quand nous ouvrons de nouveaux magasins, ils sont plus souvent situés en centre commercial ou en centre-ville, sur des formats plus petits, moins volumiques. Nous ne vendons plus certaines catégories de produits. Vingt-cinq ans, c’est une vie.
Vous observez un passage de "l’occasion" à la "seconde main". Que dit cette évolution sémantique du marché ?
A.-C. P. – Elle dit beaucoup. On est passé d’un marché de l’occasion, sous-tendu presque exclusivement par des questions de pouvoir d’achat, à un marché de la seconde main, porté aussi par des enjeux écologiques, par de nouveaux modes de consommation, par une réflexion sur l’usage plutôt que sur la propriété.
Une partie de la population, notamment les jeunes générations, a intégré l’idée que dans un monde de ressources finies, on ne pourra pas continuer à consommer de manière infinie. Le culte du neuf a probablement atteint sa limite.
Dans ce marché, Easy Cash a fait plusieurs choix importants. Le premier, c’est de croire encore au retail physique. Les plateformes ont beaucoup participé à l’émergence et à la diffusion de la seconde main, mais je crois profondément au magasin : à la possibilité de toucher le produit, au conseil humain, à l’émotion, au vendeur.
Qu’est-ce qu’Easy Cash n’a pas changé dans cette transformation ?
A.-C. P. – Nous n’avons pas changé l’importance du magasin. En revanche, nous avons fait un premier renoncement au volume dès 2013. Nous nous sommes dit que nous ne pouvions pas être spécialistes de tout. On ne peut pas vendre un produit technique à côté d’un chien en plâtre qui change de couleur avec la météo et à côté d’un sac de luxe.
Nous avons donc choisi de nous concentrer sur trois univers : les produits techniques (téléphonie, gaming, informatique), le luxe et les produits culturels. Ensuite, selon la taille des magasins, nous allons plus ou moins loin. Dans un magasin de centre-ville de 60 m², on aura peut-être surtout du manga. Dans d’anciens grands magasins réhabilités, on pourra proposer une bibliothèque plus complète.
Nous avons aussi travaillé au repositionnement de la marque. Il fallait sortir d’une image un peu indifférenciée de la “galaxie du cash”. Beaucoup d’enseignes nées il y a vingt ans ont “cash” dans leur nom. Cela renvoie à l’argent, à la liquidité, à la promesse faite au vendeur : il repart avec de l’argent tout de suite. Mais Easy Cash n’est pas un dépôt-vente. Notre rôle est d’être un tiers de confiance : estimer les produits, les acheter, les revendre, garantir leur qualité.
Vous dites vouloir garder des magasins "de vivre ensemble". Qu’est-ce que cela signifie concrètement ?
A.-C. P. – Une cliente aisée doit pouvoir venir acheter un bijou ou un sac et se sentir bien. Un client qui vient parce qu’il a un faible pouvoir d’achat, ou parce qu’il a besoin de vendre un objet pour mettre de l’argent dans sa voiture, doit aussi se sentir bien. C’est un choix militant.
Militant ? Le mot n’est-il pas fort ?
A.-C. P. – Oui c’est assumé, parce qu’aujourd’hui beaucoup d’enseignes pensent le commerce par cible sociale. Nous, nous voulons garder des magasins où différentes population se croisent. Easy Cash je ne veux avoir seulement des clients “bobos” qui viennent en magasin par conviction écologique. Je veux que les clients qui viennent par nécessité se sentent bien, et que ceux qui viennent par conviction se sentent bien aussi.
C’est aussi pour cela que nous n’avons pas “embourgeoisé” totalement le magasin. La direction artistique reste simple. L’objectif est que tout le monde puisse entrer, se sentir à l’aise, trouver des produits, quel que soit son niveau de revenu.
Comment regardez-vous l’essor des plateformes numériques qui ont massivement investi le marché ces dix dernières années ? Certains acteurs du secteur ont confié à CMCM craindre les effets de la domination de plateformes comme Vinted. Chez Easy Cash, voyez-vous ces acteurs comme une menace ?
A.-C. P. – Le marché de la seconde main s’est beaucoup développé sous l’effet des plateformes numériques. C’est un marché qui double à peu près tous les cinq ans, avec une accélération année après année.
Nous ne voyons pas ces plateformes comme une menace. Nous les voyons plutôt comme une manière de convertir de plus en plus de Français à de nouveaux modes de consommation. La première fois que l’on achète ou que l’on vend un produit de seconde main, il y a une forme de crainte : est-ce que cela va bien se passer ? Est-ce que je peux avoir confiance ? Les plateformes aident au passage à l’acte. La première fois que vous passez au-dessus d’une crevasse en montagne, vous avez peur. La seconde main, c’est pareil : le premier achat fait tomber une barrière psychologique.
Désormais, quasiment tous les Français - peut-être pas ma mère (rires) - ont acheté ou vendu un produit sur Vinted. Dans la plupart des cas, cela se passe bien. Cela montre qu’une autre économie est possible.
Plus les acteurs sont bons, plus le parcours client est excellent, plus cela nous oblige aussi à augmenter nos standards. Sur un marché qui double tous les cinq ans, il y a de la place pour tout le monde. Après, ce sont des marchés porteurs, mais ce sont aussi des marchés exigeants. La vraie importance, c’est d’avoir de la rentabilité et donc de bien maîtriser sa chaîne de valeur.
Il faut que ce soit du gagnant-gagnant-gagnant : que le client qui vient vendre chez nous fasse une bonne affaire, ou en tout cas n’ait pas l’impression de se faire avoir ; que le client qui vient acheter chez nous ait le sentiment d’avoir acheté au bon prix ; et qu’au milieu, le commerçant, qui a pris un bail, qui paye des salariés, soit capable d’avoir de la rentabilité.
Les plateformes C2C font peser sur les utilisateurs (majoritairement des utilisatrices) une partie du travail de la seconde main : tri, estimation, annonces, logistique, négociation... La dimension genrée de ce travail invisible reste encore peu abordée par les acteurs du secteur. Comment Easy Cash se positionne ?
A.-C. P. – Le consommateur a le choix. Il peut décider de poster une annonce, discuter, négocier, gérer la logistique. Certaines personnes aiment le faire. Moi, ce n’est pas mon cas.
La vraie question, et là je ne parle pas seulement comme patronne d’enseigne mais aussi comme femme, est de savoir si cela relève d’un travail, qui fait peser une charge sur les femmes, ou si c’est aussi une manière de donner du pouvoir d’achat à des populations qui n’en avaient pas auparavant.
Je ne connais pas les chiffres des plateformes, donc je ne veux pas trancher. Dans une vie antérieure, j’ai dirigé Gîtes de France. Historiquement, ce sont souvent les femmes d’agriculteurs qui préparaient les logements, faisaient les petits-déjeuners, accueillaient les visiteurs… C’était une charge supplémentaire, mais aussi parfois la première fois qu’elles touchaient leur propre argent. Cela a aussi été, pour certaines, une forme d’émancipation : elles touchaient de l’argent, contribuaient au foyer, développaient une activité.
Sur les plateformes, ce n’est pas encore complètement professionnalisé. Cela pose des sujets de taxation, de semi-professionnalisation, de charge physique et mentale. Et c’est aussi une des raisons pour lesquelles des magasins comme les nôtres continuent d’exister : nous industrialisons cette partie-là.
Cette charge domestique selon vous, la nécessité du magasin de seconde main ?
A.-C. P. – Oui, d’autant que nous vendons des produits avec un panier moyen assez élevé, autour de 90 euros et parfois des produits beaucoup plus chers. Ce sont souvent des produits techniques, pour lesquels il faut un expert ou un tiers de confiance.
Pour éviter la contrefaçon, les litiges par exemple ?
A.-C. P. – Quand on achète un sac à main, il est préférable de pouvoir le regarder, le toucher, évaluer son état. Quand un client achète un téléphone, il peut avoir besoin d’un transfert de données. Il sait aussi que le produit est garanti vingt-quatre mois et qu’il bénéficie de trente jours satisfait ou remboursé.
C’est cela, le rôle du magasin : apporter de l’accompagnement, de la réassurance et de la confiance. Nous développons aussi des pôles de réparation, parce que donner une seconde vie, c’est bien, mais réparer est souvent la condition préalable.
En tant que dirigeante d’un grand nom de la seconde main, vous parlez spontanément de l’effet rebond dans les médias, là où d'autres préfèrent insister sur les bénéfices du marché. Pourquoi mettre ce sujet sur la table ? Easy Cash n'est pas irréprochable sur le sujet, n’est-ce pas aussi se tirer une balle dans le pied ?
A.-C. P. – La seconde main est vertueuse s’il n’y a pas d’effet rebond. Si l’on vend des choses à des gens qui n’en ont pas besoin et qui n’auraient pas pensé à les acheter avant d’arriver en magasin, on ne remplace pas réellement un produit neuf.
Le véritable impact de la seconde main existe quand elle vient en substitution d’un produit neuf. Chez Easy Cash, nous avons voulu “compter ce qui compte vraiment”. Si l’on veut agir et avoir l’impact positif le plus important possible, il faut mesurer.
Nous avons donc mesuré notre effet rebond, qui varie beaucoup selon les typologies de produits. Cela nous a appris des choses que nous n’aurions pas forcément imaginées.
Par exemple, les téléviseurs : je les trouvais horribles, encombrants, c’est compliqué en magasin, avec des enjeux de garantie importants. Les LED lâchent, cela prend de la place. Pourtant, nous nous sommes aperçus que les clients qui achetaient un téléviseur d’occasion chez nous seraient souvent allés acheter un téléviseur neuf s’ils n’en avaient pas trouvé en seconde main. Sur ce produit, le taux de substitution est donc fort.
À l’inverse, sur d’autres produits, il faut réfléchir différemment. Pour un téléphone, le sujet est d’allonger la durée d’usage. Sur un iPhone, un consommateur renouvelle souvent son appareil tous les trois ans dans le neuf. En occasion, cela peut descendre à deux ans parce qu’on se dit : “ce n’est pas grave, c’est de la seconde main”. Or, il faut aussi ralentir ce cycle. Pour un livre, c’est différent : une fois qu’il est lu, il peut revenir rapidement en magasin pour être relu par quelqu’un d’autre. Cela nous oblige à réfléchir à la valeur d’usage, à la valeur de propriété et à adapter nos modèles.
Pourquoi est-ce si difficile, selon vous, de parler de ces externalités négatives ?
A.-C. P. – Parce que tout le monde est encore en train de penser que nous sommes dans un monde infini, où les ressources ne vont pas poser problème. Mais on voit bien que cela va poser problème. Le coût de certains composants explose : la RAM, par exemple, est passée, je crois, de 8 à 25 dollars. Et certaines familles de produits ne sont déjà plus fabriquées.
Ce n’est pas un sujet agréable. Les acteurs économiques n’ont pas forcément envie de mettre ces questions sur la table ni de communiquer sur des chiffres qui ne sont pas toujours valorisants. Mais il faut regarder les choses si l’on veut anticiper. Tout dépend aussi de l’horizon des dirigeants. Si votre objectif est de gérer votre entreprise à un an, vous pouvez ne pas regarder ces sujets et vous contenter de publier des chiffres en progression.
Nous, ce qui est important, c’est qu’Easy Cash reste une enseigne robuste, capable d’exister encore dans vingt-cinq ans et de continuer à faire sens. Nous avons la chance d’évoluer dans une économie avec moins d’externalités négatives que d’autres secteurs, comme le transport par exemple. Mais cela nous oblige aussi à travailler sur nos propres externalités, de façon pragmatique, étape par étape.
En creux, est-ce une manière de vraiment sortir de la course au volume ?
A.-C. P. – Oui. Nous avons déjà commencé à renoncer au volume en 2013, en arrêtant certains produits. À un moment, nous nous sommes dit que nous ne pouvions pas continuer à vendre de tout.
Dans un monde aux ressources limitées, la croissance ne peut pas être infinie. Il faut aussi regarder ce que l’on vend, pourquoi on le vend et quel effet réel cela produit. Cela oblige à réfléchir autrement à la circulation des produits, à leur durée de vie et à leur remise en circulation.
Cela suppose aussi d’innover autrement. Chez Easy Cash, l’innovation se joue beaucoup dans la donnée, les outils de cotation, la capacité à identifier rapidement un produit, à le qualifier, à le pricer, à le remettre en circulation.
Vous innovez dans la seconde main donc ?
A.-C. P. – En réalité, nous faisons du retail et de la data. Dans la seconde main, un des grands sujets, c’est tout ce qui tourne autour du PIM unique (N.D.L.R : le PIM est le Product Information Management, un rééférentiel produit permettant de créer, qualifier et enrichir rapidement les fiches produits) : la capacité à créer rapidement des fiches techniques, à avoir des catalogues de produits importants, à pouvoir pricer les produits. On a différentes catégories de produits dans les magasins.
J’ai souvent tendance à dire qu’on a des produits qui sont notre salade : comme un produit frais, la valeur résiduelle baisse chaque jour. Un téléphone perd 25 centimes par jour de valeur résiduelle quand vous l’achetez. Là, tout le savoir-faire, c’est de garder les produits en stock le moins longtemps possible.
À l’inverse, certains produits voient leur valeur résiduelle augmenter. Une Rolex, par exemple, ne perd pas en valeur résiduelle.
L’IA est forcément en train de bouleverser un certain nombre de choses et de gestes métiers. Elle peut faciliter la vie du personnel en magasin : acheter tout type de produit, pricer n’importe quel produit en trente secondes, créer des fiches techniques beaucoup plus rapidement. Mais cela suppose aussi d’accompagner le changement. Il faut expliquer aux collaborateurs que cela va bien se passer, qu’on n’est pas en train de les remplacer par des robots.
C’est un changement que nous avons déjà connu. Avant notre outil Easy Price, qui fait la cotation, il y avait de grands classeurs dans les magasins avec tous les prix. Quand on a expliqué qu’on allait remplacer les classeurs par un outil informatique, pour certains collaborateurs, cela a été une vraie inquiétude. C’est de la conduite du changement : il faut expliquer que le savoir-faire n’est pas de connaître tous les prix par cœur, mais de rassurer le client, de l’accompagner, de développer son expertise technique.
Pour finir, la seconde main reste un marché très fragmenté, comment fait-on un commun ?
A.-C. P. – Déjà, en se parlant. Quand les hommes et les femmes ne se parlent pas, en général, les systèmes ne se parlent pas. La coopération, ce n’est pas quelque chose de très naturel. On a tous élevé les patrons d’enseignes dans la compétition. Là aussi, il y a des choses à déconstruire.
Chez Easy Cash, nous avons décidé d’y consacrer du temps. Quand nous faisons des études et que nous les publions, nous publions toujours nos sources, de façon à ce que cela puisse être utilisé par d’autres. Typiquement, sur l’étude sur les effets rebond de la seconde main, nous avons tout publié et documenté.
Nous avons en interne aussi des personnes ressources pour intervenir et évangéliser les acteurs du neuf. Nous travaillons plutôt en local, nous sommes des provinciaux bordelais, donc nous avons un écosystème bordelais, avec des acteurs avec lesquels nous faisons des journées engagées avec des ressourceries.
Catégorie : Marché
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